Achtergrond:

De besturen van drie instellingen besloten te gaan fuseren. Na twee jaar bleek echter dat er in de dagelijkse samenwerking niet veel was veranderd. Daar had men meer van verwacht. Het idee vooraf was dat de medewerkers, met hun verschillende achtergronden, veel van elkaar zouden leren en meer met elkaar zouden oppakken. Maar dat gebeurde te weinig. De waan van de dag regeerde en niemand overzag wat er nu eigenlijk nodig was. Steeds vaker ervoer men impasse-situaties. De dingen leken steeds stroever te gaan, en de afstand tussen de oud-fusiepartners leek juist groter te worden. Ze vroegen Wenders om ondersteuning.

Aanpak Wenders:

Op zoek naar manieren die een beweging naar meer samenwerking zouden ondersteunen, ontstond het idee om een proces te ontwerpen rondom het schrijven van een gezamenlijk boek over de fusie-organisatie. Het schrijven van dit boek diende als vehikel voor een aandachtig en scherp organisatie-onderzoek. Het bood een ‘legitimatie’ om de bestaande praktijken van samenwerken diepgaand te onderzoeken en te beschrijven. Een vaststaand programma ontbrak daarvoor. Het startte als ontdekproces, dat verder open bleef. Na elke stap werd bezien wat een wenselijke volgende stap zou zijn.

Er volgde een jaar van in steeds wisselende groepen thematiseren (de ‘inhoudsopgave’ van het boek), onderwerpen verdiepen en bevindingen uitwisselen. Naast periodes van onderzoek, volgden ‘schrijfworkshops’ om deze vast te leggen. Dit alles resulteerde daadwerkelijk in een boek om trots op te zijn.

Effect:

Om goed te kunnen onderzoeken heb je verscherpte aandacht nodig. De interviews, verdiepende gesprekken en workshops leidden als vanzelf tot die vertragende aandacht. Niet alleen een informatie-uitwisseling, maar ook ruimte om ‘ingewikkeldheden’ en spanningsvelden een plaats te geven. Hierdoor werden nieuwe contacten aangegaan en ervoeren mensen minder geploeter in vraagstukken waar men alleen niet uitkwam.

Doordat iedereen persoonlijk betrokken was en een verhaal schreef, ontstond ook een proces van positie kiezen en kleur bekennen. Omdat de aandacht ‘onderzoeksgericht’ was, en niet ‘oplossingsgericht’, was hier opeens ruimte voor. Het bracht wederzijds begrip. De wederzijdse aandacht bleek een rustgevende werking te hebben. Opmerkingen als “Het lijkt wel of het simpeler wordt” en “Ik weet eigenlijk niet waarom het nou zo’n punt voor me was”, illustreerden dit.

Het MT zag de impasse langzaam verdampen. De ‘grote’ vraag verschoof, werd kleiner, persoonlijker en nabijer. Er ontstond zicht op wegen die eerder over het hoofd waren gezien. Hiermee was niet alles ineens ‘opgelost’, maar wel weer in beweging.

Reacties van medewerkers en managers:

“Deze manier had voor mij veel bijzondere effecten. Ik spreek collega’s nu op een heel andere manier. Ik ontdek steeds vaker dat het niet alleen gaat over de inhoud, maar veel meer over hóe wij samenwerken”

“Ik heb mijn collega’s in dit traject spelenderwijs leren kennen. Dat leidt tot veel meer rust. Ik weet nu wie ik moet hebben en hoe ik mijn collega’s het beste kan benaderen. Ze vragen mij ook vaker gericht om hulp en dat is voor mij een groot deel van mijn werkplezier.”