In deze blog spreken we met Dirk Jan Jonker over zijn ervaringen als interimmanager. Zijn betrokkenheid wordt vooral gevraagd bij taaie vraagstukken en vastzittende processen. Situaties waarin al het een ander is geprobeerd, maar waar het proces telkens op hetzelfde punt lijkt uit te komen. Kortom: twee stappen vooruit, twee stappen achteruit. En dat soms al jaren. 

 Dirk Jan heeft meer dan 20 jaar ervaring als manager. Eerst was dat in dienst van een beursgenoteerde multinational, Manpower. De laatste 8 jaar werkt hij als extern interim-manager bij een diverser palet aan klanten: nog steeds winstgerichte organisaties, maar nu ook brancheorganisaties, gemeenten, de zorg, het Rijk en zo meer. 

In ons gesprek stonden we stil bij veelvoorkomende patronen in interim-processen. Welke constanten ziet hij in zijn opdrachten?

We kwamen uit op drie dominante patronen. En later komen we, al reflecterend, op vijf onderliggende krachten en behoeftes waar de aanknopingspunten zitten voor voortgang én ontwikkeling. 

Over de jaren heen concludeert Dirk Jan: “Bij de vragen die ik krijg zit de complexiteit maar zeer zelden in de inhoud van het vraagstuk. Of het nu gaat over governance, duurzaamheid, integriteit, beter inkopen of effectiever leren: de inhoudelijke kant van wat er moet gebeuren is meestal dik in orde. En toch lukt het niet, zelfs al is een groot deel van de mensen het met elkaar eens dat er iets moet gebeuren. Daarom benader ik de vragen die mij gesteld worden, toch vooral als samenwerkings- en organiseervraagstukken.” 

“Vaak zie ik dat een aantal vinkjes al gezet is: 

  1. Er is een bestuursopdracht welke helder is over waarom iets moet gebeuren, vaak ook aangevuld met wat dat in concreto is. 
  1. Er is een opdrachtgever en er zijn opdrachtnemers aangesteld. Er is duidelijk wie degenen zijn die deze opdracht uit te voeren hebben. Deze wie zijn bijvoorbeeld verantwoordelijke managers, afdelingen en teams, projectleiders of inhoudelijke professionals. 
  1. Er is vaak ook al een dik stuk geschreven over een handelingskader voor een aanpak, het hoe. 
  1. Er is een intern ‘dedicated’ team. Dit zijn groepen van bijvoorbeeld adviseurs, trekkers of kwartiermakers. En anders stuurgroepen, taskforces of pilot-teams.  
  1. En, 85% van de mensen is het er op zich wel mee eens dat het moet gebeuren. 

 En toch lukt het maar niet. Het komt maar niet verder, laat staan dat het af komt. Na een paar rondjes proberen wordt de vinger dan vaak gewezen. “Ja, maar die afdeling moet dit”, “Die managers moeten dat.” of “Het bestuur moet het nu maar zeggen.” 

 Kortom, hoe het moet, dat is allemaal uitgebreid beschreven. Ik ben vooral nieuwsgierig naar ‘hoe het gaat’. Ik zie dan een paar patronen in de situaties waar ik als interimmanager bij betrokken word. Laat ik als concreet voorbeeld even een recent proces bij de inkooporganisatie van een grote gemeente nemen.  

 Patroon 1: Er is een web van opdrachtgevers, projectleiders, budgethouders etc. 

 Na diverse besluiten en goede voornemens krijgen de inkopers allerlei doelstellingen mee. Die gaan over rechtmatigheid, duurzaamheid, lokale ondernemers enzovoorts. Met de opdracht om al deze verschillende eisen en wensen te verwerken in al hun aanbestedingen. Maar ja, die inkopers zitten niet op een onbewoond eiland; ze zijn niet geïsoleerd in aan het kopen voor de stad. Nee, die zitten in een web van opdrachtgevers, projectleiders, budgethouders, gedelegeerd opdrachtgevers, juristen en beleidsmakers.

En dat is nog maar de interne organisatie. Van buiten is er ook nog een grote groep belanghebbenden, die minstens even graag meedoen in het geheel. Verder opereert vrijwel iedereen in een context waarin er altijd een gebrek is aan capaciteit en geld. Oh ja: en alles moet gisteren af zijn. 

In dit krachtenveld moet een inkoper zich bewegen. Het is dan heel goed te begrijpen dat deze, bewust of onbewust, keuzes maakt die eerder gaan over het kunnen overleven in deze achtbaan, dan dat ze gaan over het dienen van het inhoudelijke beleid in al haar facetten. De keuzes die in dergelijke processen worden gemaakt worden dan eigenlijk de uitkomst van een tombola. 

 Patroon 2: Echt contact is niet de bedoeling 

 Verder zien we ook dat steeds meer informatie-uitwisseling digitaal verloopt, per mail of zelfs via WhatsApp. Het gebeurt steeds minder via de telefoon en in echte ontmoetingen. Digitale uitwisseling laat nauwelijks doorvragen of verder zoeken toe. Dat resulteert in eindeloze mail-threads over een onderwerp waarin er vrolijk op los wordt geïnterpreteerd over wat nu eigenlijk de bedoeling is, wat er moet gebeuren en wie waar over gaat. 

 Die uitwisselingen krijgen steeds meer het karakter van een ‘Chinees Fluisterspel’. De ene denkt dat de ander dit bedoelde, vertelt dit tegen een volgende die dat op zijn/haar/hun beurt weer net anders doorvertelt, enzovoorts. Die enorme opeenstapeling van ideeën, standpunten en voorstellen worden zelden in een collectief bij elkaar gebracht. Ieder maakt uit die ongeordende brij vervolgens de keuzes die vooral voor zichzelf goed uitkomen. Wat natuurlijk ook prima te begrijpen is.  

Patroon 3: Mensen worden procedure-uitvoerders met een wirwar aan checklists en toolboxen 

Een derde patroon is dat in zo’n context met heel veel betrokkenen en weinig collectieve afstemmingsmomenten, processen enorm instrumenteel worden ingeregeld. Elke stap die in bijvoorbeeld zo’n inkoopproces die genomen wordt zit vol met toolboxen, procedure-stappen, checklists, handtekeningen enzovoort. Het enige dat nog iets van zekerheid biedt, al is het schijnzekerheid, wordt met graagte omarmd: veel managers en professionals worden ‘iemand die procedures uitvoert’. En daar niet meer buiten willen treden, want daar liggen de risico’s op de loer.  

Ik denk dan; “Het gaat hier veel meer over de vraag “Hoe doen we dit goed met elkaar” dan over de vraag “Wat moet er precies gebeuren?” Juist in complexiteit is het van belang om beelden, wensen en behoeften collectief, en niet opeenvolgend, te bespreken. Ik kom tot een paar reflecties. 

Reflectie 1: Er is een sterke behoefte om samen-werking ook echt te ervaren  

 In een gesprek met inkopers van een gemeente bleek dat zij graag meer samen met hun opdrachtgevers wilden werken. Echter, hun rol werd gereduceerd tot die van ‘procedure-uitvoerder’. In dit gesprek kwam de onderstroom boven. Er zat iets in hun positionering die maakte dat verschillende thema’s, zoals bijvoorbeeld duurzaamheid’ eerder een noodzakelijk vinkje was of iets wat er ook nog bij moest, in plaats van dat het iets was waar ze zelf ook actief hun rol in konden pakken of vormgeven. 

Hun wens “Hoe krijgen we onze adviezen kwalitatief beter?” vroeg een verkenning wat ‘kwalitatief beter’, eigenlijk betekent. Is dat nog diepgaandere inhoud? Er kwam naar boven dat het veel meer ging om de eigen positie van de adviseurs, dan over meer inhoud. En die positie gaat niet alleen over rollen en verantwoordelijkheden. Door ruimte te creëren voor een dialoog over hun positionering, werd duidelijk dat hun behoefte lag bij het versterken van hun rol in het proces. 

Reflectie 2: Er is altijd meer aan de hand. Heb aandacht voor wat er speelt op de achtergrond. 

 Aandacht voor eigen positionering gaat vooral over het intermenselijke proces en de interactie. Bijvoorbeeld; een inkoper gaat in gesprek met een opdrachtgever en ontdekt dat deze heel druk is met een situatie met een ziek kind thuis, een veelheid aan opdrachten die allemaal schreeuwen om prioriteit en een geplande verbouwing.  

Echte samenwerking ontstaat pas als er ruimte is voor deze onderliggende factoren. Een overladen interne opdrachtgever zal weinig ruimte voelen om actief deel te nemen. Procedurele stappen, inhoud en toolboxenhelpen dan niet om deze opdrachtgever betrokken aan tafel te krijgen. Aandacht voor de persoon en context waarschijnlijk wel. 

Reflectie 3: In een beweeglijk positiespel werkt vooral in de kracht van kleine micro-interventies  

 In plaats van grote bewegingen, werk ik liever met reeksen van mini-interventies. Ik zit bijvoorbeeld elke 4 weken aan tafel met kleine groepjes inkoopadviseurs aan tafel. Zij brengen casuïstiek in van situaties die hen bezighouden en die ze lastig vinden. In die bijeenkomsten zijn er collega’s die vooral inhoudelijk reflecteren en kunnen meedenken: “in welk proces zit je eigenlijk?”, “Welke positie neem je daarin in?” en “Zie je ruimte om te bewegen naar een andere positie?”. 

 Ik zie mijn rol dan niet als dat ik de processen moet gaan vlot trekken, maar vooral mensen te stimuleren om in te zien dat ze in een positiespel zitten. Hierdoor kunnen ze met elkaar vaak met meer creativiteit en beweeglijkheid tot volgende stappen komen.  

Reflectie 4: Aandacht voor een scherpe uitgangsvraag; deze bepaalt voor een groot deel de richting 

Tijdens deze mini-interventies wordt steeds opnieuw bekeken welke uitgangsvraag centraal moet staan. Door mensen met elkaar te verbinden in een dialoog, ontstaan betere gesprekken en meer openheid voor gezamenlijke oplossingen. 

In die mini-interventies verbind ik continu mensen aan elkaar die vervolgens met elkaar in een andere positie en daarmee in een ander gesprek komen. Vaak met meer kwaliteit, meer ruimte om te luisteren en meer bereidheid om te zoeken in het onbekende bijvoorbeeld ‘hoe met elkaar meer beweging te brengen’. 

Dat is mijn zoekproces en plezier als ik daar ook in kleine stappen beweging zie ontstaan.  De essentie van mijn vak is nooit inhoudelijk. Ik vraag me altijd af ‘hoe kan ik jou helpen weer in positie te komen?’  

Reflectie 5: Een continu positiespel maakt niet onduidelijk, maar is de bron voor beweging 

Kortom, ik benader interimmanagement als het begeleiden van een continu positiespel die gaat over ruimte vinden en te ervaren om weer te gaan bewegen. Het is voor mij een dagelijkse puzzel, en tegelijkertijd een enorme bron van plezier!  

 

>> Hebben jullie ook interesse in een interimmanager die meewerkt aan beweeglijkheid en wendbaarheid?

Kom in contact met koffie@wenders.nu.

>> Of wil je als interimmanager je aansluiten bij een gelijkstemde groep collega’s waarmee je kan sparren en je jouw eigen positie kan verstevigen? Zoek dan contact met dirkjanjonker@wenders.nu