Barbara van der Steen, auteur op Wenders

Door: Barbara van der Steen, over haar PhD-onderzoek.

Als leidinggevende of adviseur herken je het misschien wel: je staat ’s ochtends op, je maakt je klaar voor je dag en je leest nog even het nieuws over wat er gaande is in de wereld. Even later start je met de eerste bijeenkomst of vergadering die in je agenda staat, fysiek met collega’s of online. Filosofen merken op dat er iets interessants gaande is in deze tijd van globalisering en toenemende afhankelijkheden. Enerzijds willen veel leiders en adviseurs iets wezenlijks bijdragen aan de wereld waarop ze rondlopen; anderzijds valt op dat zij vaak niet goed weten wat ze precies kúnnen bijdragen en hoe ze dat moeten aanpakken. Hoe weet je nu waar je het beste kunt beginnen om te werken aan vraagstukken die ertoe doen? In dit artikel komt aan bod welke rol resonantie en bezieling hierbij kunnen spelen.

Reflectietijd staat onder druk

De aanleiding van mijn onderzoek is dat leiders en adviseurs steeds vaker worden teruggeworpen op zichzelf in deze chaotische tijd. In de ogen van filosoof Rosa komt dit door het versnelde tempo waarin veranderingen zich opvolgen in combinatie met wat hij noemt ‘de krimpende tijd’; we willen steeds meer in minder tijd. Het online werken sinds Corona heeft dit versterkt. We zijn nog efficiënter geworden en we ervaren steeds minder wat Rosa Resonantie noemt, ‘het weerklinken in de wereld’. Terwijl juist dit weerklinken misschien wel de basis is voor elke nieuwe beweging.

Resonantie in het dagelijkse werk

Resonantie verwijst naar de trilling die we ervaren als we samenvallen met datgene wat we aan het doen zijn, of met anderen in een ontmoeting, bijvoorbeeld met collega’s of klanten of burgers, patiënten of studenten. Resonantie verwijst naar een diepe aanraking die je kunt ervaren tijdens het werk. De bakker kan dat hebben met het deeg dat hij of zij kneedt, de dirigent met het orkest waarmee hij of zij werkt en een docent als hij of zij scholieren geconcentreerd ziet oefenen. Een leidinggevenden of adviseur kan resonantie ervaren op het moment dat hij of zij in volle aandacht een tekst schrijft, een presentatie geeft of een ontmoeting heeft met anderen – in de woorden van Rosa met ‘vibrerende wezens’ – die iets wezenlijks raken. Die momenten van resonantie doen ertoe. Ze voeden ons doordat ze je het gevoel geven onderdeel te zijn van de wereld. Hoe minder momenten van resonantie, hoe eerder we vervreemd raken van wat wezenlijk voor ons is. Laat staan dat we bezield kunnen werken aan beweging. Vanuit deze kijk rijst de vraag hoe je resonantie kan ervaren in een tijd waarin precies dat onder druk staat door de fragmentarische informatiestromen en de vluchtigheid van onze aandacht.

Stilstaan en mijmeren; als zuurstof

Rosa wijst ons op resonantie als zuurstof voor de mens. Hij beschrijft het als een lichamelijke sensatie en vibratie die het best te omschrijven valt als het gevoel dat je leeft! Hij wijst op de waarde van deze ervaring als zingevend moment. Een mooi startpunt om meer ruimte voor dit voor dit soort ervaring te maken is het besef dat ‘even stilstaan’ en ‘tijd om na te denken’ geen vrije tijd is, maar een wezenlijk onderdeel van je werk. Als je stilstaat, aantekeningen maakt over wat je ervaart of als je wandelt en wat mijmert kun je ‘downloaden’ en opmerken wat er zich in je belevingswereld afspeelt. Op een dieper niveau bevindt zich zeer relevante informatie voor je handelen binnen een project of de beweging waar je aan wilt werken. Deze informatie is niet alleen van waarde voor de kwaliteit van je werk, het doet ook direct iets met de beleving van je werk. Deze diepere beleving en bezieling zijn tegelijk de basis voor het inspireren en meenemen van andere mensen waardoor de beweging waar jij aan wilt werken groeit en bloeit. Want bezielde energie werkt aanstekelijk en zal anderen ook inspireren. Beeld je maar in hoe anderen jou beter kunnen volgen als je zelf meer helderheid ervaart, tijdens een gesprek of vergadering.

Creëren van ‘tussenruimte’

Op het moment dat je toegang krijgt tot dit diepere niveau, ervaar je resonantie omdat de wezenlijke vragen, twijfels en inzichten tot je komen. Om hiermee in contact te blijven wordt het steeds belangrijker om in het werk niet alleen te handelen maar ook te reflecteren; tijdens een activiteit en ook in zelf gecreëerde tussenruimtes, waarin je dieper voelt wat je belangrijk vindt. Elk uur werken vraagt om tien minuten tussenruimte waarin je niet doelgericht werkt. Elke werkdag vraagt om een uur reflecteren op wat je ervaren hebt. Tijdens deze momenten gaat je onbewuste aan het werk en verdiep je je ervaringen. Een notitieboekje is op die momenten onmisbaar om de intuïtieve ingevingen die op die momenten kunnen ontstaan, vast te houden.

Zelf aan de slag vanuit jouw bezieling

Als je wezenlijk wilt bijdragen in deze vloeibare wereld dan gaat het niet alleen om wat je doet, maar vooral om hoe je dat doet. Hoe vorm jij de processen van samenwerking in je project? Wie wil je spreken, wanneer en hoe? Wat doe je als een samenwerking stagneert? Elke interventie, of het nu een telefoontje, een e-mail of ontmoeting is – is daarbij een gelegenheid om de beweging te voeden. Welk medium je kiest is zeer bepalend voor het meenemen en inspireren van jezelf en anderen en daarmee ook voor je gevoel van resonantie en zingeving. Het vormgeven van de ontmoetingen zelf vraagt alertheid en aandacht. Om hier bewuster mee bezig te zijn kun je starten met de volgende reflectie:

Sta ten eerste eens stil bij jouw ervaringen van de afgelopen werkweek. Noteer drie momenten in je werk waarin je voelde dat het soepel en lekker liep, dat je merkte dat de activiteit jou energie bracht en je je in je element voelde. Ga na per moment: Wat gebeurde er? Wat maakte dat je het zo ervaren hebt?
Kijk eens naar wat je hebt opgeschreven en ga voor jezelf na: Wat vertellen deze momenten jou? Wat vertelt je dit over wat er voor jou toe doet in hoe jij wilt werken aan beweging in jouw praktijk?

Het onderzoek over resonantie en reflectie is in volle gang. Vind je het leuk om mee te denken of bij te dragen? Of ben je beschikbaar voor een interview of gesprek in dit onderzoek? Stuur je mailtje naar barbaravandersteen@wenders.nu

In 2020 ben ik aan de Universiteit voor Humanistiek gestart met een promotieonderzoek naar ‘Impasses in besluitvormingsprocessen’. Graag deel ik de tekst van een interview dat ik daarover gaf.

Wat zijn impasses? Een impasse ontstaat als de betrokkenen ergens niet aan voorbij kunnen en er gelijktijdig last van hebben dat het proces stil staat. Ieder weet dat er wel iets in zou moeten gebeuren. Het moet verder of het moet stoppen, maar negeren is geen optie. Er moet ièts besloten worden, anders gaat het, soms grote, negatieve gevolgen hebben. Het vertrouwen verdwijnt, de kwaliteit van het werk komt onder druk te staan, ziekte en uitval nemen toe en de ziel verdwijnt. Maar alle opties zijn voor de partijen onbevredigend.

Bij een impasse lijkt alles stil te staan. In mijn adviespraktijk blijken dit moeilijke en onverteerbare momenten in samenwerkingen te zijn. Er zijn in samenwerkingsprocessen natuurlijk wel vaker lastige momenten. Er is conflict, de onderhandelingen lopen moeizaam of er is slecht nieuws te brengen. De onzekerheid die impasses met zich meebrengen, het niet weten wat het juiste is, de onbeweeglijkheid van de betrokkenen: het lijkt onverdraaglijk te worden gevonden. En dat heeft ook iets fascinerends, in ieder geval genoeg om het te willen onderzoeken.

Heb je een voorbeeld? Stel je het volgende voor: bij een grote landelijke organisatie komt het centrale bestuur vanuit het hoofdkantoor regelmatig met nieuwe managementmethoden en -technieken: visies, kernthema’s, speerpunten of werkinstructies. Het is een constante stroom van vernieuwing, verandering en (beoogde) verbetering. Regionale directies hebben de opgave al deze methoden en technieken te implementeren. En in die regio’s werken de mensen die al deze vernieuwingen uiteindelijk in hun alledaagse werk een plek moeten geven.

Daar is echter verzadiging opgetreden na het zoveelste nieuwe idee, dus wordt aangegeven dat het nu mooi is geweest. De regiodirecties geven deze signalen terug aan het bestuur, dat zich daar echter niet bij neerlegt. De regiodirecties hebben er, volgens het bestuur tenminste, op toe te zien dat het toch echt gebeurt. Wat uiteindelijk niet lukt. Dit gaat zo een tijdje op en neer. Na verloop van tijd ontstaat een situatie dat veranderingen, zelfs als ze wettelijk zijn ingegeven, helemaal geen doorgang meer vinden. Dit proces kan een lange tijd helemaal stil komen te liggen; er is een impasse ontstaan.

Of een ander voorbeeld: bij een grote scholengemeenschap hebben 15 schoolrectoren al jaren een goede samenwerking met hun bestuurder. Deze gaat met pensioen, en wordt vervangen door iemand op voordracht van de Raad van Toezicht. Al snel blijkt dat deze anders te werk gaat dan de voorganger, en na verloop van tijd concluderen de schoolrectoren dat het ‘zo niet werkt’. De RvT blijft echter bij de keuze van de nieuwe bestuurder en geeft aan dat de rectoren het hiermee te doen hebben. Uiteindelijk springt de situatie vast. De schoolrectoren komen niet verder in de dingen die ze voor hun eigen scholen willen, de nieuwe bestuurder kan geen goed doen en de RvT kan niet terug. Het staat stil.

Waarop richt het onderzoek naar impasses zich? Het onderzoek richt zich op vragen als: Hoe ontstaat zo’n situatie? Hoe verloopt de aanloop naar een impasse? Hoe is het te karakteriseren? Wanneer is er eigenlijk sprake van impasse? Waar is het anders dan een dilemma, taaie vraagstuk of conflict? En: hoe komen we eruit?

Wat is de relevantie voor leiders en adviseurs? Ik denk dat het waarde heeft als mensen in leiderschapsposities impasses herkennen als fenomeen wat anders is dan dilemma, conflict, slecht nieuws brengen of onderhandeling. Dat maakt het mogelijk dat ze zich er anders toe verhouden. Kunnen het ook situaties zijn waar waarde aan kan worden ontleend in plaats van ze te zien als obstakel? Impasses wijzen op zaken die belangrijk zijn. Ieder die betrokken is kijkt echter fundamenteel anders naar wat het ‘goed’ is om te doen. Het vraagt meer dan een eenzijdig machtsbesluit. Het is daarom iets waar we echt voor moeten gaan zitten: het verdient aandacht en verkenning, juist erop gericht waar deze verschillen zitten.

Wat vraagt het van het proces? Impasses worden bij vraagstukken van veranderen en ontwikkelen gezien als moeilijk en lastig, omdat er een collectieve stilstand wordt ervaren en ook de individuele deelnemers aan het proces vast lijken te zitten in hun posities. Het besef dat impasses juist wijzen op zaken die belangrijk worden gevonden, kan al een eerste stap in de richting van beweging zijn. Mogelijke beweging kan worden hervonden door goed stil te staan bij hoe de mensen op zo’n moment denken, hoe ze het ervaren, en waarom dat zo is. Daar zit een mogelijkheid om juist door impasse-momenten anders te bekijken en anders te waarderen.

Het kunnen de momenten zijn die mensen wijzen op hun persoonlijk kwetsbaarheid. Bij impasses wordt de vraag “Waar gaat in dit proces mijn kwetsbaarheid over?” opeens relevant.

Bij de regiodirecteur uit het voorbeeld van zojuist gaat het besef kwetsbaar te zijn op de loyaliteit naar beide kanten; naar de mensen uit de eigen regio maar ook naar het centrale bestuur. Deze impasse wijst op de kwetsbaarheid die wordt ervaren door tussen partijen in te staan.

De bestuurders hebben weer een andere kwetsbaarheid, die gaat over ‘vanaf afstand’ goede ideeën proberen door te voeren. Hun kwetsbaarheid gaat over het gevoel de mensen die in de uitvoering zitten, uiteindelijk toch niet echt te kunnen bereiken.

En de mensen die in de regio’s werken, ervaren de kwetsbaarheid om niet regie over het eigen werk te kunnen zijn.

Door in een impasse juist te kijken naar welke kwetsbaarheid van de verschillende partijen over gaan, kunnen er andere betekenissen ontstaan. De impasse brengt het gesprek dan juist naar een menselijker niveau.

Is kwetsbaarheid dan hetzelfde als belang? Kwetsbaarheid lijkt me persoonlijker. Het gaat ook over iemands persoonlijke twijfel, onzekerheid en angst. Bevrediging is in dit verband misschien een beter woord dan belang. Bij impasse is de dreiging levensgroot dat de essentie van samen-werking, dingen samen doen, niet bevredigend is. Misschien is in samenwerkingen die bevrediging wel belangrijker dan het toch wat rationelere begrip ‘belang’.

Wil je je verder verdiepen in het onderwerp? Of ben je beschikbaar voor een gesprek over dit onderzoek? We komen er graag over in gesprek. Stuur je mailtje naar: aart.goedhart@phd.uvh.nl of aartgoedhart@wenders.nu

Proces als persoonlijke ervaring

Vandaag deel drie van een serie van vijf waarin we beschrijven hoe juist de aandacht voor verschillende procesdimensies tot beweging kan leiden. Deze keer staan we stil bij een vraag die zich vaak opdringt bij verander- en vernieuwingsprocessen: is de organisatie eigenlijk een mens?

Bij het doorvoeren van grote en kleine veranderingen in samenwerkingsprocessen wordt heel vaak de ‘onze organisatie is een mens’-kaart gespeeld. In het milde geval wordt dan aangegeven dat dingen nodig zijn vanuit het ‘organisatiebelang’. Heel vanzelfsprekend, toch? Tot je erbij stilstaat. Kan ‘de organisatie’ eigenlijk wel een ‘belang’ hebben? En als er iets ingrijpends moet worden doorgevoerd, dan is dat om de organisatie ‘gezond te houden’. Er moet eerst worden ‘afgeslankt’, om te voorkomen dat er ‘diep in het vlees moet worden gesneden’ om in ieder geval te garanderen dat de organisatie ‘overleeft’.

Praten over, of praten met..?

Het helpt bij besluitvorming en conflicten om de organisatie als mede-mens te zien. Jij zou toch ook willen dat er goed voor je wordt gezorgd? Dat ‘belang’, ‘gezondheid’ en ‘overleven’ metaforen zijn wordt natuurlijk onmiddellijk duidelijk als er iemand zou vragen “We zijn nu al een tijd over die organisatiebelangen aan het vergaderen, maar dat is toch een beetje ‘praten-over’. We hebben ‘praten-met’ als kernwaarde, dus laten we de organisatie zelf even vragen om binnen te komen. Dan kan deze zelf meedoen in ons gesprek.” Flauw? Misschien, maar het geeft wel een besef dat je in metaforen praat. En in metaforen kun je gevangen in raken. Niet voor niets is een gezegde daarover: ‘Door de dingen op één manier te zien, kies je ervoor om ze niet op andere manieren te zien.’ Interessant tegeltje, zeker, en ook nog uit te dagen. Want het is maar zeer de vraag of het ‘niet-op-andere-manieren-zien’ een bewuste keuze is. Soms zit je er gewoon in, en lijkt het zo echt en vanzelfsprekend dat je niet meer het besef hebt dat het ‘een’ manier van kijken is, en niet ‘de enige’ manier.

Natuurlijk wil het wijzen op belangen, gezondheid en overleven iets betekenen. Het is niet leeg en hol. Het wil iets bewaken, alert houden en waarschuwen. Wij vinden het bijvoorbeeld ook heel prettig als onze bank aangeeft ‘financieel gezond’ te zijn. En er gebeurt gelijktijdig ook iets anders. Het besluit dat wordt besproken en het ‘organisatiebelang’ dat dit zou dienen, wordt een beetje onaantastbaar. Het wordt daardoor een gesprek waarin een lastig te ‘pakken’ afstand ontstaat. Want wie is er nou tegen het overleven, gezond houden of vitaliseren van de organisatie?

Anders wordt Mamma boos

Wie dus over ‘de organisatie’ als mens praat, verschuilt zich daarmee ook een beetje achter een ander. De persoonlijke ervaring van de mensen die met elkaar in discussie, debat of conflict zijn, blijven zo uit het gesprek. Het is als je broertje dat zegt: “Laten we snel alles opruimen, anders wordt mamma boos.” Mamma’s boosheid is dan het argument. Wat ontbreekt is waarom dat eigenlijk belangrijk is voor je broertje. (Tot zover deze metafoor, voor we hier ook in gevangen raken…)

De organisatie blijft anoniem. Altijd. Net als God, het WK of wegenbelasting. Ze zijn niet ‘echt’: het zijn abstracties, ideeën die kunnen werken als mensen dat idee min of meer met elkaar delen. Maar je kunt ze nooit voor je verjaardag uitnodigen. Wie echter niet anoniem hoeven te blijven zijn de echte mensen die met elkaar in gesprek, discussie of conflict zijn. Mensen met een gezicht en een stem. Welke persoonlijke ervaringen hebben zij in te brengen over besluiten, veranderbehoeften of ingrijpende ommezwaaien. Welke zorg hebben ze zelf? Welke kansen zien ze? Wat maakt iets voor hen belangrijk? Niet voor een anonieme ‘entiteit’, maar voor henzelf?

Bevlogenheid of vervreemding?

We hebben meegemaakt dat bestuurders heel bevlogen ingrijpende veranderingen inzetten, maar later ergens anders een nieuwe positie kregen. De schwung raakte er in hun oude club daarna snel uit. Werken aan het organisatiebelang alleen bleek toch te dun. Enkel en alleen het terugvragen van de (inmiddels ex-) bestuurder om nog eens te vertellen waarom het nou juist zo aantrekkelijk was voor haar, wat ze erin gezien had en wat het volgens haar kon brengen, bracht de beweging er weer in. Het proces miste persoonlijke ervaring.

Of zo’n project dat eindeloos wordt doorgedelegeerd tot er alleen maar mensen aan werken die er echt geen enkel gevoel meer bij hebben. Door de zaak even op pauze zetten en te kijken wat het voor jou belangrijk maakt om er levenstijd in te stoppen verlegt de aandacht naar ieders persoonlijke ervaring. En wie in zo’n verkenning niet verder komt dan ‘dit project dient het organisatiebelang’ of ‘het is noodzakelijk om te overleven’, heeft huiswerk te doen.

Kijk en luister eens om je heen. Wordt er vaak gesproken over een anonieme belanghebbende? ‘Het is in het belang van het team – het MT – de divisie – de OR’?’ Weet je dan ook voor WIE in het MT, het team, de divisie of de OR? Heeft de belanghebbende een gezicht, een lijf en een stem? Nee? Zoek dan vooral verder tot je het wel weet. De mist in het proces zal snel optrekken.

Procesdimensies

‘Tja, het proces; dat vind ik altijd een beetje vage taal. Laten we het maar over de inhoud hebben, dan weet ik tenminste waar ik over praat.’ Wie zo’n uitspraak herkent staat hier echt niet alleen in. ‘Proces’ is vaak ook een beetje vaag, ontastbaar en mistig. In ons boek ‘Proceskunde, een pleidooi voor werken met aandacht’ werken we daarom vijf ‘procesdimensies’ uit. Dit zijn vijf ‘brillen’ waarmee je naar samenwerkingen kunt kijken, zeker als deze niet zo lekker lopen. Waardoor misschien in die mist toch weer wat richting valt te ontdekken.

Telkens is dan de vraag ‘Wat zie je als je naar ‘proces’ kijkt als….’

Wat zie je als je naar proces kijkt als beweging?
Wat zie je als je kijkt naar proces als persoonlijke ervaring?
Wat zie je als je naar proces kijkt als interactie?
Wat zie je als je naar proces kijkt als ruimte?
Wat zie je als je naar proces kijkt als verbondenheid?

Door verschillende procesdimensies te onderzoeken is beter te ontdekken waar het eigenlijk op vast zit

Wil je ook kennismaken met het proceskundige perspectief?

Op woensdag 2 november tussen 10.00u en 12.00u verzorgen wij een online introductieworkshop ‘Proceskunde, werken met Aandacht’. Voor ieder die als leider, (interim-) manager of adviseur werkt in organisaties of samenwerkt in netwerken.

Tijdens deze ochtend krijg je een introductie op de kijk en een eerste oefening en handreiking in proceskunde.

Deelname kost € 35,–.

Je krijgt daarvoor een link naar de online-sessie.
Ook ontvang je het boek ‘Proceskunde, een pleidooi voor werken met aandacht’.

Heb je interesse? Mail dan naar Barbaravandersteen@wenders.nu
Ook geïnteresseerde collega’s zijn welkom om mee te doen.

In ons vorige artikel beschreven we een situatie waar aandacht voor verschillende procesdimensies tot beweging kan leiden. Vandaag deel twee van een serie van vijf: ‘Processen als interactie’.

Een directeur van een grote bouwonderneming viel de achterliggende jaren een paar dingen op die hem niet zinden. Allereerst zag hij het verloop onder het hoger management toenemen. Hij dacht steeds vaker bij iemands afscheid “Maar je was er toch nog maar net?” Ook werd uitvallen steeds minder een uitzondering. Regelmatig bleven regiodirecteuren of leden van hun MT’s lang thuis; vaak oververmoeid, overspannen en burnt-out.

Tegelijkertijd constateerde hij dat door alle lagen en divisies heen mensen steen en been klaagden over dat afspraken steeds minder leken te betekenen. Vaak kwamen de mensen uit het leidinggevende kader afspraken maar half na, of te laat, of gewoon helemaal niet. De vraag drong zich op; ‘als er zo weinig werd afgemaakt, waar werden al die mensen dan zo overspannen van?’

Tijd voor een plan

Voor het hoge verloop werd voor het management van het bedrijf een ‘binden-en-boeien’-traject opgetuigd, met ruimte voor leren, incentives en meer aandacht voor waardering. En de bedrijfsartsen bogen zich over de vraag hoe de burn-outs zo konden toenemen. En op strategische heidagen werd diepgaand stilgestaan hoe de onderlinge afspraakbetrouwbaarheid toch kon verbeteren. Er werd plechtig beterschap beloofd.

Goed om te doen en het had allemaal wel een beetje effect, maar helaas maar tijdelijk.

Tijd voor een diepere bezinning

Met onze betrokkenheid hebben we met het management gekeken vanuit de procesdimensie ‘Proces als interactie’. In een gesprekkenreeks gingen de vragen niet zozeer over het waarom van het verloop of mogelijke oorzaken van burn-outs, maar wilden we stilstaan bij de interacties die plaatsvonden rondom werkverdeling, afspraken maken en keuzes maken. Vragen als: ‘Hoe komen afspraken tot stand?’, ‘Wanneer beschouwen jullie iets als afspraak?’, ‘Hoe zetten jullie elkaar tot handelen aan’. En.. in die interactie viel iets bijzonders op.

Proces als interactie; de toverformule

Het bleek dat in de onderlinge samenwerking elkaar dingen simpelweg vragen, niet werkte. Mensen gingen pas ‘aan’ bij dingen die een bepaald gewicht, een bepaald belang en daardoor ook wel een bepaalde status hadden. Met name mensen uit de hoogste echelons eindigden hun verzoeken daarom vaak met “….., want we zijn beursgenoteerd.” “We moeten wel op deze aanbesteding inschrijven, want we zijn beursgenoteerd.”, “We moeten dagelijks onze cijfers kunnen rapporteren, want we zijn beursgenoteerd.” “We kunnen op dat grote project niet uitlopen, want we zijn beursgenoteerd.” En dat werkte een tijdje. Heel goed. En het had, na verloop van tijd, vervelende bijwerkingen. Het kritische vermogen verdween (“Leg eens uit”), het werd een winnend argument bij prioritering en vooral: het waren werkende woorden voor als je iets gedaan wilde krijgen, wat het ook was.

Na verloop van tijd werd ‘want we zijn beursgenoteerd’ een toverformule in de onderlinge interactie. Die mensen weliswaar aanzette tot handelen, maar die ook tot overwerktheid bracht, onduidelijke prioriteitstelling, waardoor ze zelf maar gingen kiezen.

Aandacht voor woorden

Vanuit dat besef werd onderling besloten dat precies diezelfde woorden nu iets anders in gang moesten zetten. Wanneer weer werd gezegd ‘want we zijn beursgenoteerd’, moest het niet meer voetstoots worden aangenomen, maar was het een signaal voor de andere partij om juist door te gaan vragen. Vertragende vragen als ‘Hoezo precies? Gaat dit ene wat je nu vraagt boven dat andere van vorige week? Wat vraag je me nu exact? enzovoorts’

“Precies dezelfde woorden waar we voorheen altijd bang voor waren, openden nu de gesprekken waar het volgens mij om moet gaan als manager. Er komen vast ooit weer nieuwe ‘werkende woorden’, die eenzelfde effect gaan hebben, maar nu is er een grote alertheid op hoe we elkaar aanzetten en aan laten zetten. Hopelijk hebben we die alertheid nog steeds als het weer ontstaat”.

Wat zijn in jouw werkcontext ‘werkende woorden’; woorden die heel ongemerkt grote processen in gang kunnen zetten?

‘Procesdimensies’?

Het is een hele kunst om te kunnen ‘pakken’ waar het mis gaat in processen van samenwerken en organiseren. We horen dat vaak zo: ‘Er is iets aan de hand, maar ik krijg mijn vingers er niet goed achter’ of’ ‘Ik voel aan alles dat het fout zit, maar ik kan niet verwoorden waar ‘m dat nu precies in zit.’ En soms wéét je het ook echt niet!

In ons boek ‘Proceskunde, een pleidooi voor werken met aandacht’ uit 2016 werken we vijf ‘procesdimensies’ uit. Dit zijn vijf ‘brillen’ waarmee je naar samenwerkingen kunt kijken. Telkens is dan de vraag ‘Wat zie je als je naar ‘proces’ kijkt als….’

Wat zie je als je naar proces kijkt als beweging?
Wat zie je als je kijkt naar proces als persoonlijke ervaring?
Wat zie je als je naar proces kijkt als interactie?
Wat zie je als je naar proces kijkt als ruimte?
Wat zie je als je naar proces kijkt als verbondenheid?