In ons vorige artikel beschreven we een situatie waar aandacht voor verschillende procesdimensies tot beweging kan leiden. Vandaag deel twee van een serie van vijf: ‘Processen als interactie’.

Een directeur van een grote bouwonderneming viel de achterliggende jaren een paar dingen op die hem niet zinden. Allereerst zag hij het verloop onder het hoger management toenemen. Hij dacht steeds vaker bij iemands afscheid “Maar je was er toch nog maar net?” Ook werd uitvallen steeds minder een uitzondering. Regelmatig bleven regiodirecteuren of leden van hun MT’s lang thuis; vaak oververmoeid, overspannen en burnt-out.

Tegelijkertijd constateerde hij dat door alle lagen en divisies heen mensen steen en been klaagden over dat afspraken steeds minder leken te betekenen. Vaak kwamen de mensen uit het leidinggevende kader afspraken maar half na, of te laat, of gewoon helemaal niet. De vraag drong zich op;  ‘als er zo weinig werd afgemaakt, waar werden al die mensen dan zo overspannen van?’

Tijd voor een plan

Voor het hoge verloop werd voor het management van het bedrijf een ‘binden-en-boeien’-traject opgetuigd, met ruimte voor leren, incentives en meer aandacht voor waardering. En de bedrijfsartsen bogen zich over de vraag hoe de burn-outs zo konden toenemen. En op strategische heidagen werd diepgaand stilgestaan hoe de onderlinge afspraakbetrouwbaarheid toch kon verbeteren. Er werd plechtig beterschap beloofd.

Goed om te doen en het had allemaal wel een beetje effect, maar helaas maar tijdelijk.

Tijd voor een diepere bezinning

Met onze betrokkenheid hebben we met het management gekeken vanuit de procesdimensie ‘Proces als interactie’. In een gesprekkenreeks gingen de vragen niet zozeer over het waarom van het verloop of mogelijke oorzaken van burn-outs, maar wilden we stilstaan bij de interacties die plaatsvonden rondom werkverdeling, afspraken maken en keuzes maken. Vragen als: ‘Hoe komen afspraken tot stand?’, ‘Wanneer beschouwen jullie iets als afspraak?’, ‘Hoe zetten jullie elkaar tot handelen aan’. En.. in die interactie viel iets bijzonders op.

Proces als interactie; de toverformule

Het bleek dat in de onderlinge samenwerking elkaar dingen simpelweg vragen, niet werkte. Mensen gingen pas ‘aan’ bij dingen die een bepaald gewicht, een bepaald belang en daardoor ook wel een bepaalde status hadden. Met name mensen uit de hoogste echelons eindigden hun verzoeken daarom vaak met “….., want we zijn beursgenoteerd.” “We moeten wel op deze aanbesteding inschrijven, want we zijn beursgenoteerd.”, “We moeten dagelijks onze cijfers kunnen rapporteren, want we zijn beursgenoteerd.” “We kunnen op dat grote project niet uitlopen, want we zijn beursgenoteerd.” En dat werkte een tijdje. Heel goed. En het had, na verloop van tijd, vervelende bijwerkingen. Het kritische vermogen verdween (“Leg eens uit”), het werd een winnend argument bij prioritering en vooral: het waren werkende woorden voor als je iets gedaan wilde krijgen, wat het ook was.

Na verloop van tijd werd ‘want we zijn beursgenoteerd’ een toverformule in de onderlinge interactie. Die mensen weliswaar aanzette tot handelen, maar die ook tot overwerktheid bracht, onduidelijke prioriteitstelling, waardoor ze zelf maar gingen kiezen.

Aandacht voor woorden

Vanuit dat besef werd onderling besloten dat precies diezelfde woorden nu iets anders in gang moesten zetten. Wanneer weer werd gezegd ‘want we zijn beursgenoteerd’, moest het niet meer voetstoots worden aangenomen, maar was het een signaal voor de andere partij om juist door te gaan vragen. Vertragende vragen als ‘Hoezo precies? Gaat dit ene wat je nu vraagt boven dat andere van vorige week? Wat vraag je me nu exact? enzovoorts’

“Precies dezelfde woorden waar we voorheen altijd bang voor waren, openden nu de gesprekken waar het volgens mij om moet gaan als manager. Er komen vast ooit weer nieuwe ‘werkende woorden’, die eenzelfde effect gaan hebben, maar nu is er een grote alertheid op hoe we elkaar aanzetten en aan laten zetten. Hopelijk hebben we die alertheid nog steeds als het weer ontstaat”.

Wat zijn in jouw werkcontext ‘werkende woorden’; woorden die heel ongemerkt grote processen in gang kunnen zetten?

‘Procesdimensies’?

Het is een hele kunst om te kunnen ‘pakken’ waar het mis gaat in processen van samenwerken en organiseren. We horen dat vaak zo: ‘Er is iets aan de hand, maar ik krijg mijn vingers er niet goed achter’ of’ ‘Ik voel aan alles dat het fout zit, maar ik kan niet verwoorden waar ‘m dat nu precies in zit.’ En soms wéét je het ook echt niet!

In ons boek ‘Proceskunde, een pleidooi voor werken met aandacht’ uit 2016 werken we vijf ‘procesdimensies’ uit. Dit zijn vijf ‘brillen’ waarmee je naar samenwerkingen kunt kijken. Telkens is dan de vraag ‘Wat zie je als je naar ‘proces’ kijkt als….’

  • Wat zie je als je naar proces kijkt als beweging?
  • Wat zie je als je kijkt naar proces als persoonlijke ervaring?
  • Wat zie je als je naar proces kijkt als interactie?
  • Wat zie je als je naar proces kijkt als ruimte?
  • Wat zie je als je naar proces kijkt als verbondenheid?

Door verschillende procesdimensies te onderzoeken is beter te ontdekken waar het eigenlijk op vast zit

Wil je ook kennismaken met het proceskundige perspectief?

Op woensdag 2 november tussen 10.00u en 12.00u verzorgen wij een online introductieworkshop ‘Proceskunde, werken met Aandacht’. Voor ieder die als leider, (interim-) manager of adviseur werkt in organisaties of samenwerkt in netwerken.

Tijdens deze ochtend krijg je een introductie op de kijk en een eerste oefening en handreiking in proceskunde.

Deelname kost € 35,–.

Je krijgt daarvoor een link naar de online-sessie.
Ook ontvang je het boek ‘Proceskunde, een pleidooi voor werken met aandacht’.

Heb je interesse? Mail dan naar Barbaravandersteen@wenders.nu
Ook geïnteresseerde collega’s zijn welkom om mee te doen.

Hartelijke groet,
Team Wenders