Wie, net als wij, actief is als adviseur, begeleider of trainer bij samenwerkingsprocessen stemt vooraf goed af over wat er nodig is, welke bijdrage je daarin moet leveren en hoe dat het beste kan. Dat is goed en belangrijk om te doen. Maar samenwerkingsprocessen zijn heel beweeglijk. Wat vandaag ‘een goede, overeengekomen rol’ lijkt te zijn, kan morgen heel anders blijken te liggen. Zelfs een vooraf helder ‘gecontracteerde rol’ ligt klaarblijkelijk niet vast. Is het daarom niet minstens zo belangrijk nodig om je te richten op je positie, in plaats van alleen je rol? 

 In deze blog beschrijven we hoe alertheid op positiewisseling een belangrijk onderdeel is van het werken met mensen in organisaties. En ook hoe je de mist in kan gaan als je even niet goed oplet. Positioneren en herpositioneren is een kunde waar organisatieprofessionals in hun werk elke keer weer op kunnen terugvallen. Sterker nog, adviseren, begeleiden en zelfs trainen is misschien wel een continu proces van hercontracteren en herpositioneren, omdat vragen altijd in beweging blijken te zijn. 

Een voorbeeld: ‘Van leuk naar impact’ 

Misschien herken je zo’n situatie wel. Je wordt gevraagd om een inhoudelijk stevige training te geven aan een groep geïnteresseerde managers en professionals. De feedback van de deelnemers is overwegend positief. Ze vinden het ‘leuk’ om er een nieuwe vaardigheid bij te leren. Maar na verloop van tijd vang je andere geluiden op. Want leidinggevenden en de collega’s rondom deelnemers zijn kritischer en noemen het een ‘nieuwe hobby’, een ‘HR-speeltje’ of ‘nice-to-have’. Ze geven aan dat ze het vervelend vinden dat de mensen weer ‘op cursus’ zijn en ze hun teamgenoot wéér moeten missen. 

Later komt pas het besef, door de geluiden die ontstaan, dat de initiële behoefte is gemigreerd. Het geheel aan inspanningen, wat ‘leuk’, ‘waardevol’ en ‘fijn’ werd gevonden, is niet meer genoeg. Door interne veranderingen in de organisatie blijkt grotere behoefte ontstaan naar scherpere bijdragen aan de actuele wensen, zorgen en opgaven. Toch had je in het begin je rol van trainer vooraf glashelder ‘gecontracteerd’, zowel op de inhoud van de training als op de bijdrage die deze zou moeten leveren in het geheel. Je ‘rol’ klopt, maar je ‘positie’ niet meer. 

 We hadden het zelf laatst ook. In een opdracht voor een grote publieke uitvoeringsorganisatie werden wij gevraagd om medewerkers op te leiden in het begeleiden van ‘betekenisvolle gesprekken’. En dat ging goed met inspirerende trainingen en mooie opbrengsten. En wat bleek; wat in eerste instantie als een opleidingsvraag naar ons toekwam, mondde na verloop van tijd uit in een hulpvraag die verder ging: “Hoe kunnen deze professionals, met hun nieuwverworven perspectieven op gespreksvoering, juist gaan bijdragen op de momenten dat het er echt op aankomt?” De vraag bewoog zich vrij abrupt van ‘opleiden in kennis, kunde en houding’ naar ‘actief op zoek gaan naar momenten van betekenis’. In deze tussenfase maakte de herpositionering van onszelf in dit proces het verschil tussen teleurstelling en succes. 

 Hét moment om je ‘gecontracteerde’ rol en positie openlijk te bespreken 

Zodra de focus verschuift van gerichte opleidingsvraag naar een bredere organisatievraag, valt direct op dat de onderlinge verhouding vager wordt: Wie pakt wat eigenlijk op? Wie gaat deelnemers bijvoorbeeld vragen om de vaardigheden actiever te koppelen aan de organisatieopgave? Voor je het weet ben jij als trainer ineens aan de deelnemers aan het verkondigen wat ‘belangrijk is voor de organisatie’. Een cruciaal moment van positioneren breekt aan. 

In onze samenwerking viel bijvoorbeeld op dat de klant steeds sprak in termen van “Het is belangrijk dat…”.  Niet ‘Ik vind het belangrijk’ of ‘Ik maak het belangrijk’ maar ‘Het is zo’. Wij voelden die woorden op onze schouders drukken en neigden een tandje harder te gaan werken. Dat zijn twee signalen, één van ‘buiten’ en één van ‘binnen’, die het nodig maken om een gesprek te openen over de achtergrond van de gewijzigde behoeftes. 

Door dit te onderzoeken en te vragen wat wij bij de ‘impactvraag’ zouden kunnen betekenen, kwamen we in een gesprek waarin de klant zich bewust werd dat er eigenlijk een nieuwe vraag was ontstaan. En dat daarin nog openlag wie waarin wat zou gaan doen. Deze stond daardoor open voor invloed, zodat we wij de klant ook konden en mochten adviseren over de verhoudingen, de processtappen en welke boodschap richting deelnemers van hun begeleiders kon komen en welke juist vanuit iemand van de organisatie zelf. 

Als we het gesprek niet hadden opengebroken, dan zou gebeurd zijn wat vaak gebeurt: er ontstaat een gesprek dat het karakter heeft van een opdracht’ die wij als opleiders ‘uitvoeren’ voor een ‘opdracht-gever’. Met bijbehorend effect dat een training een aangelegenheid tussen trainer en deelnemers blijft. Als op zo’n moment de oude vraagstelling niet gehercodeerd wordt naar een nieuwe verkenning, ontstaan scheve verwachtingen die leiden tot gedoe en teleurstelling. In plaats daarvan kwamen we de vergaderkamer binnen als trainer, en werden we ‘opeens’ adviseur. De rolwisseling kon plaats vinden door een andere positie in te nemen. ‘Positie komt vóór rol!’, zeggen we dan ook. 

Conclusie 

We ontdekten twee dingen. De meeste organisatievragen kennen verschillende lagen en die zijn in beweging. Juist daarom is aandacht voor positiewisselingen van belang. Want een opdrachtgever is het ene moment in een positie van ‘inkoper van de opleiding’ en het volgende moment iemand met een ‘ontwikkelvraag’. En wij zijn het ene moment opleiders die ‘lekker aan de slag gaan’ met de deelnemers en het andere moment adviseurs die scherpte moeten hebben op verschillende lagen in een proces en daarom in een meer secundaire rol meekijken. 

 Dat brengt ons op de tweede conclusie: Overal waar met mensen wordt gewerkt is sprake van positiewisselingen en daarbij hoort de kunde om steeds het juiste onderlinge ‘contract’ aan te gaan; een die mensen activeert en een die continue kan veranderen zodat hij recht doet aan de gelaagdheid en de beweging van de vragen waar organisatieprofessionals aan werken.  

Door: Anna Stutje, Barbara van der Steen, Aart Goedhart 

Interesse in de kunde van positioneren? Informeer naar de open training over positioneren of de incompany mogelijkheden via koffie@wenders.nu. Binnenkort verschijnt een e-book over onze kijk op positioneren. Interesse om deze te ontvangen? Mail naar koffie@wenders.nu 

 

We weten het heel goed en ondervinden bijna dagelijks de effecten: wat er in de onderstroom gebeurt is doorslaggevend voor het al dan niet slagen van verandering.

Wat volgt is vaak een onmachtig gevoel. Hoe maak ik dit zichtbaar? Hoe kom ik in contact? Kan ik er meer grip op krijgen?

Ofwel: hoe kan ik verder komen dan wat vaker rondhangen bij de koffieautomaat en een dagje meedraaien bij de balie? 

Wij bij wenders hebben van dit vraagstuk ons vak gemaakt. Barbara gaf hierover een interview aan Marjan Engelen, speciaal voor communicatieadviseurs in hun vakblad ‘C01′ uitgegeven door Logeion, de beroepsvereniging. Van der Steen: “Als er gedoe is kun je beweging proberen te brengen in het proces, daar kun je kundig in worden en zo je gevoel van onmacht ombuigen naar plezier in je werk. Aandacht is hierbij het sleutelwoord.” Van der Steen, Goedhart en hun collega’s zijn inmiddels vele jaren actief op dit gebied als adviseurs, ze schreven er een boek over en ontwikkelden een opleiding, waarin je leert complexiteit te ontrafelen en betekenis te geven aan de onderstroom. 

Wat moet je kunnen?

Van der Steen: “Werken met de onderstroom wordt pas complex als je het wil overzien en in een model gieten. Het is een oefening naar een open houding waarin je de reflex vermijdt om de bewegingen te beheersen en regisseren. Dit is vaak lastig. Daarvoor in de plaats kun je oefenen in een houding van een open,  grenzeloze nieuwsgierigheid en fascinatie. Ten eerste voor de vraag ‘wat is hier aan de hand?’ en bovenal met een dosis humor en plezier in de speelruimte die er altijd is, bijvoorbeeld om de bestaande kaders te ontregelen. Het is echt de moeite waard, want in de onderstroom zitten ook de kiemen voor verandering. Alleen weet je niet vooraf welke kiem mooie bloemen en welke onkruid teweegbrengt. Ook dat moet je leren verdragen.”

‘De sleutel in dit alles is aandacht. Aandacht is een spier die je kunt trainen is onze stelling. Door de inhoud heen ga je luisteren naar wat er nog meer ‘gezegd’ wordt’

Via deze link vind je het hele artikel met daarin de handreikingen >>20240123_C01_magazine_HANDREIKING

Leiderschap & Reflectie

Ondertussen zit ik, Barbara, in mijn vierde jaar van mijn promotieonderzoek aan de Universiteit voor Humanistiek en Vrije Universiteit Amsterdam. Ik onderzoek de belevingswereld van bestuurders en leidinggevenden in de zorg, onderwijs en andere publieke organisaties in de huidige beweeglijke en ambigue tijd.

Complexiteit, onzekerheid en onvoorspelbaarheid
Ik sprak met tientallen leidinggevenden, individueel en in groepen. Met hen sprak ik over complexiteit, onzekerheid en onvoorspelbaarheid en hoe zij daarin navigeren. We verkenden de rol van reflectie en de momenten van zingeving te midden van de steeds krachtigere waan van de dag.

De roep om leiderschap in onzekere tijden, een oude reflex?
M&O wijdde er een speciale editie aan met het thema ‘Leiderschap in Onzekere tijden’. Ook in dit nummer herkennen zij de roep om leiderschap, juist in onzekere tijden. En ook zij zoeken naar een schets van de status quo, zonder te willen vervallen in de oude reflex om te gaan grijpen naar ideologieën of de vaste wensbeelden van de ‘sterke leider’ of de ‘charismatische inspirator’.

Speciaal voor dit M&O-nummer bewerkte ik met professor Joke van Saane en professor Gerda Van Dijk de literatuurstudie van ons onderzoek. Hierin delen we de uiteenlopende benaderingen op bezinning en reflectie.

Reflectie en/of resonantie?
De komende maanden verdiepen we ons onderzoek verder in een filosofische tweedaagse met o.a. Hartmut Rosa over #resonantie en met kunst (voorbij de ratio) op basis van ‘art-based-research’.

Want wat blijkt, reflectie vervalt in de praktijk regelmatig in een sociaal wenselijke en rituele dans. Of als gespreksstopper, zoals Mark Rutte vaak inzette op benarde momenten “Daar moeten we nodig op reflecteren”. Wij zoeken verder naar nabijere bronnen voor zingeving en betekenis; juist in deze tijden waarin de nadruk steeds meer ligt op oude economische waarden en efficiency.

Ongemak en ‘uncontrollability’; zuurstof voor de mens?
Ook bundelen we onze krachten met het interessante onderzoek van Ellemiek Etman over ‘ongemak in de boardroom’, in samenwerking met Patrick Nullensvan Universiteit voor Humanistiek en Robert Jan Blomme van Nyenrode Business Universiteit. Het omarmen van ongemak opent poorten naar een toekomst die we nu nog niet zien. Dat gaat samen met complexiteit en onzekerheid en daarmee raken onze onderzoeken elkaar.

Onder redactie van Marjo Dubbeldam Ph.D. CMC, Paul van Geest en Marloes van der Werf.

Met dank aan: Aart Goedhart, Marrit Woudwijk, Martijn van Ooijen, Femke Rood, Anna Stutje, Erik Boers en Frank Hulsbos.

Artikel downlaoden: Artikel 1 NL- Leiderschap & reflectie MO_04-05_2023_pp_33-44-1