We lezen en horen het vaak, de laatste tijd. In kranten en in tijdschriften. In de actualiteitenprogramma’s en aan de talkshowtafels. En ook online. In al die oproepen schijnt taalgebruik ertoe te doen.
Maar wat betekent dit voor jou als bestuurder, manager of adviseur? En wat kan je leren van Tommy Wieringa?
Mensen in het publieke debat worden opgeroepen om beter op hun woorden te letten. ‘Hou het een beetje netjes! Blijf in het gesprek tenminste fatsoenlijk en beschaafd, ook als je van mening verschilt. Want woorden doen ertoe!’
Goed dat die oproep er is, natuurlijk. En toch is er nog iets veel belangrijkers waarom het goed is om op je woorden te letten. Want de taal die je kiest beschrijft niet wat er gebeurt in de wereld om ons heen. Taal produceert onze wereld (vrij naar ‘Words create worlds’)
Taal maakt niet zichtbaar wat er is, maar schept wat we denken dat er is. De gekozen taal bepaalt hoe we de dingen zien en ervaren. Daar gaan ons we vervolgens naar gedragen. We denken, voelen en doen nu eenmaal heel andere dingen als we iets een ‘asieltsunami’ of ‘mensen op zoek naar lijfsbehoud’ noemen. Bij het eerste woord wil je dammen optrekken, bij het tweede bescherming bieden. Woorden zijn niet neutraal — ze bouwen de wereld waarin we leven. Dit principe geldt ook voor het omgekeerde: pas als de gebruikte taal wordt verruimd, komt er zicht op nieuwe oplossingen. Zodoende: words create worlds.
Tommy Wieringa werkt in een recente column in de Volkskrant, over de taal van Wilders, glashelder uit dat een beperkte woordenschat en een beperkt oplossingsvermogen één-op-één met elkaar verbonden zijn. Tommy (iets ingekort): “Zijn woordenschat is pijnlijk beperkt. Hij kan geen andere gedachten hebben dan hij heeft omdat hem daar de woorden voor ontbreken. De grenzen van zijn taal beperken zijn wereld tot een paar enkelvoudige gedachten die hij ‘de waarheid’ noemt. Elke grotere gedachte dan ‘azc-ellende’, ‘nationale zelfmoord’ of ‘de mensen zijn het spuugzat’ is voor hem onhaalbaar. Alles in een vocabulaire van zo’n duizend woorden, alle even striemend, bitter, opruiend. Geert Wilders droomt tierend.”
Een beperkt idioom is juist een rem op oplossingen.
In de mini-maatschappijen die onze organisaties ook zijn, is dit niet wezenlijk anders. Als veelgebruikte taal blokkeert of zelfs vastzet, is het vrijwel onmogelijk om met diezelfde woorden weer beweging te creëren. Als er geen werking meer uitgaat van ‘de cliënt staat centraal’, ‘opgavegericht werken’ of ‘zelfsturende teams’, dan is het zoeken niet zozeer naar een nieuwe aanpak, maar naar werkende woorden.
Heb je een probleem in je organisatie of team, en ben je benieuwd naar de kracht van taal? Neem dan deel aan onze online kennismakingsworkshop op 5 november. Meld je aan via info@wenders.nu
Lees de column vooral! >>Tommy Wieringa Column
Door: Barbara van der Steen
Hoe bied je onderdak aan de vragen van deze tijd? Een treffende levensvraag die ik met mij meedraag sinds het lezen van de dagboeken van Etty Hillesum. Een vraag die de afgelopen tijd weer nadrukkelijker met mij meereisde (en ik ben vast niet de enige). Maar, wat zijn nu eigenlijk de vragen van deze tijd?
De eerste zijn misschien wel: “Hoe kunnen we in deze complexe en snel veranderende tijden betekenis ervaren? Anders gezegd; Hoe kunnen we ons verhouden tot de vragen van deze tijd? En wat betekent dat voor ons doen en laten in ons dagelijkse werk?
De afgelopen jaren deden wij onderzoek naar deze vragen, specifiek onder bestuurders van scholen, gemeenten, ziekenhuizen, jeugdinstellingen, provincies en ministeries. Ook zij lopen tegen nieuwe vragen aan, in een continu veranderend weefsel van spanningsvelden en complexiteiten.
Daarbij liggen juist bestuurders onder een vergrootglas, aangejaagd door populaire leiderschapstheorieën over hoe leiderschap eruit hoort te zien. Slechts zelden gaan deze ideologieën in op hoe dit in de praktijk werkt.
Wij vergeleken daarom drie dominante theoretische perspectieven met verhalen van bestuurders uit de praktijk. Ik sprak met meer dan 30 bestuurders over de dynamiek in hun context, hun worstelingen met als onderzoeksvraag hoe ze daar in de praktijk op reflecteren met anderen.
🔎 We schreven er een artikel over in M&O met als titel “Hoe bestuurders onder druk reflecteren, een pleidooi voor resonantie, stilte en lummeltijd”.
Barbara van der Steen- Bestuurders & Reflectie MO_2025
Het biedt een reality-check en een oproep voor meer ruimte voor resonantie.
Niet door nieuwe ideologieën uit te werken die ver van de praktijk staan, maar juist door te erkennen dat de praktijk weerbarstig is en onvoorspelbaar is.
In lijn met filosoof Rosa roepen wij op tot erkenning van het onvoorspelbare als bron van leven en verbinding: ‘𝐈𝐭 𝐢𝐬 𝐢𝐧 𝐭𝐡𝐞 𝐮𝐧𝐜𝐨𝐧𝐭𝐫𝐨𝐥𝐥𝐚𝐛𝐥𝐞 𝐭𝐡𝐚𝐭 𝐰𝐞 𝐚𝐫𝐞 𝐦𝐨𝐯𝐞𝐝 𝐚𝐧𝐝 𝐞𝐱𝐩𝐞𝐫𝐢𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐥𝐢𝐟𝐞’ (Rosa, 2016).
Het is waarschijnlijk geen toeval dat we een tweeluik vormen met het artikel van Marloes van der Werf met als stelling dat het belang van ‘aandacht’ binnen professionele gemeenschappen nog steeds veelal over het hoofd wordt gezien. Een belangrijk kernwoord als het gaat om resonantie.
🔎 Wil je er over in gesprek, zelf of breder binnen de organisatie, mail ons dan: koffie@wenders.nu.
PhD-onderzoek: Joke van Saane, Gerda Van Dijk aan de Universiteit voor Humanistiek.
Met dank aan Marjo Dubbeldam Ph.D. CMC, @Harry Haakman van M&O en mijn collega’s Hugo Burger, Anna Stutje, Heli Penz, Dirk Jan Jonker, Aart Goedhart en Marcia van de Wetering van Wenders; ruimte maken voor het nieuwe. voor t meelezen en meedenken in verschillende stadia van t schrijven.
Binnenkort volgt hier nieuws over ons nieuwste E-boek.
Over: positie kiezen, positioneren, samenwerken, complexiteit, interventiekunde, verhoudingen, macht, invloed, proceskunde, belangen, positiespel.
In deze blog spreken we met Dirk Jan Jonker over zijn ervaringen als interimmanager. Zijn betrokkenheid wordt vooral gevraagd bij taaie vraagstukken en vastzittende processen. Situaties waarin al het een ander is geprobeerd, maar waar het proces telkens op hetzelfde punt lijkt uit te komen. Kortom: twee stappen vooruit, twee stappen achteruit. En dat soms al jaren.
Dirk Jan heeft meer dan 20 jaar ervaring als manager. Eerst was dat in dienst van een beursgenoteerde multinational, Manpower. De laatste 8 jaar werkt hij als extern interim-manager bij een diverser palet aan klanten: nog steeds winstgerichte organisaties, maar nu ook brancheorganisaties, gemeenten, de zorg, het Rijk en zo meer.
In ons gesprek stonden we stil bij veelvoorkomende patronen in interim-processen. Welke constanten ziet hij in zijn opdrachten?
We kwamen uit op drie dominante patronen. En later komen we, al reflecterend, op vijf onderliggende krachten en behoeftes waar de aanknopingspunten zitten voor voortgang én ontwikkeling.
Over de jaren heen concludeert Dirk Jan: “Bij de vragen die ik krijg zit de complexiteit maar zeer zelden in de inhoud van het vraagstuk. Of het nu gaat over governance, duurzaamheid, integriteit, beter inkopen of effectiever leren: de inhoudelijke kant van wat er moet gebeuren is meestal dik in orde. En toch lukt het niet, zelfs al is een groot deel van de mensen het met elkaar eens dat er iets moet gebeuren. Daarom benader ik de vragen die mij gesteld worden, toch vooral als samenwerkings- en organiseervraagstukken.”
“Vaak zie ik dat een aantal vinkjes al gezet is:
- Er is een bestuursopdracht welke helder is over waarom iets moet gebeuren, vaak ook aangevuld met wat dat in concreto is.
- Er is een opdrachtgever en er zijn opdrachtnemers aangesteld. Er is duidelijk wie degenen zijn die deze opdracht uit te voeren hebben. Deze wie zijn bijvoorbeeld verantwoordelijke managers, afdelingen en teams, projectleiders of inhoudelijke professionals.
- Er is vaak ook al een dik stuk geschreven over een handelingskader voor een aanpak, het hoe.
- Er is een intern ‘dedicated’ team. Dit zijn groepen van bijvoorbeeld adviseurs, trekkers of kwartiermakers. En anders stuurgroepen, taskforces of pilot-teams.
- En, 85% van de mensen is het er op zich wel mee eens dat het moet gebeuren.
En toch lukt het maar niet. Het komt maar niet verder, laat staan dat het af komt. Na een paar rondjes proberen wordt de vinger dan vaak gewezen. “Ja, maar die afdeling moet dit”, “Die managers moeten dat.” of “Het bestuur moet het nu maar zeggen.”
Kortom, hoe het moet, dat is allemaal uitgebreid beschreven. Ik ben vooral nieuwsgierig naar ‘hoe het gaat’. Ik zie dan een paar patronen in de situaties waar ik als interimmanager bij betrokken word. Laat ik als concreet voorbeeld even een recent proces bij de inkooporganisatie van een grote gemeente nemen.
Patroon 1: Er is een web van opdrachtgevers, projectleiders, budgethouders etc.
Na diverse besluiten en goede voornemens krijgen de inkopers allerlei doelstellingen mee. Die gaan over rechtmatigheid, duurzaamheid, lokale ondernemers enzovoorts. Met de opdracht om al deze verschillende eisen en wensen te verwerken in al hun aanbestedingen. Maar ja, die inkopers zitten niet op een onbewoond eiland; ze zijn niet geïsoleerd in aan het kopen voor de stad. Nee, die zitten in een web van opdrachtgevers, projectleiders, budgethouders, gedelegeerd opdrachtgevers, juristen en beleidsmakers.
En dat is nog maar de interne organisatie. Van buiten is er ook nog een grote groep belanghebbenden, die minstens even graag meedoen in het geheel. Verder opereert vrijwel iedereen in een context waarin er altijd een gebrek is aan capaciteit en geld. Oh ja: en alles moet gisteren af zijn.
In dit krachtenveld moet een inkoper zich bewegen. Het is dan heel goed te begrijpen dat deze, bewust of onbewust, keuzes maakt die eerder gaan over het kunnen overleven in deze achtbaan, dan dat ze gaan over het dienen van het inhoudelijke beleid in al haar facetten. De keuzes die in dergelijke processen worden gemaakt worden dan eigenlijk de uitkomst van een tombola.
Patroon 2: Echt contact is niet de bedoeling
Verder zien we ook dat steeds meer informatie-uitwisseling digitaal verloopt, per mail of zelfs via WhatsApp. Het gebeurt steeds minder via de telefoon en in echte ontmoetingen. Digitale uitwisseling laat nauwelijks doorvragen of verder zoeken toe. Dat resulteert in eindeloze mail-threads over een onderwerp waarin er vrolijk op los wordt geïnterpreteerd over wat nu eigenlijk de bedoeling is, wat er moet gebeuren en wie waar over gaat.
Die uitwisselingen krijgen steeds meer het karakter van een ‘Chinees Fluisterspel’. De ene denkt dat de ander dit bedoelde, vertelt dit tegen een volgende die dat op zijn/haar/hun beurt weer net anders doorvertelt, enzovoorts. Die enorme opeenstapeling van ideeën, standpunten en voorstellen worden zelden in een collectief bij elkaar gebracht. Ieder maakt uit die ongeordende brij vervolgens de keuzes die vooral voor zichzelf goed uitkomen. Wat natuurlijk ook prima te begrijpen is.
Patroon 3: Mensen worden procedure-uitvoerders met een wirwar aan checklists en toolboxen
Een derde patroon is dat in zo’n context met heel veel betrokkenen en weinig collectieve afstemmingsmomenten, processen enorm instrumenteel worden ingeregeld. Elke stap die in bijvoorbeeld zo’n inkoopproces die genomen wordt zit vol met toolboxen, procedure-stappen, checklists, handtekeningen enzovoort. Het enige dat nog iets van zekerheid biedt, al is het schijnzekerheid, wordt met graagte omarmd: veel managers en professionals worden ‘iemand die procedures uitvoert’. En daar niet meer buiten willen treden, want daar liggen de risico’s op de loer.
Ik denk dan; “Het gaat hier veel meer over de vraag “Hoe doen we dit goed met elkaar” dan over de vraag “Wat moet er precies gebeuren?” Juist in complexiteit is het van belang om beelden, wensen en behoeften collectief, en niet opeenvolgend, te bespreken. Ik kom tot een paar reflecties.
Reflectie 1: Er is een sterke behoefte om samen-werking ook echt te ervaren
In een gesprek met inkopers van een gemeente bleek dat zij graag meer samen met hun opdrachtgevers wilden werken. Echter, hun rol werd gereduceerd tot die van ‘procedure-uitvoerder’. In dit gesprek kwam de onderstroom boven. Er zat iets in hun positionering die maakte dat verschillende thema’s, zoals bijvoorbeeld duurzaamheid’ eerder een noodzakelijk vinkje was of iets wat er ook nog bij moest, in plaats van dat het iets was waar ze zelf ook actief hun rol in konden pakken of vormgeven.
Hun wens “Hoe krijgen we onze adviezen kwalitatief beter?” vroeg een verkenning wat ‘kwalitatief beter’, eigenlijk betekent. Is dat nog diepgaandere inhoud? Er kwam naar boven dat het veel meer ging om de eigen positie van de adviseurs, dan over meer inhoud. En die positie gaat niet alleen over rollen en verantwoordelijkheden. Door ruimte te creëren voor een dialoog over hun positionering, werd duidelijk dat hun behoefte lag bij het versterken van hun rol in het proces.
Reflectie 2: Er is altijd meer aan de hand. Heb aandacht voor wat er speelt op de achtergrond.
Aandacht voor eigen positionering gaat vooral over het intermenselijke proces en de interactie. Bijvoorbeeld; een inkoper gaat in gesprek met een opdrachtgever en ontdekt dat deze heel druk is met een situatie met een ziek kind thuis, een veelheid aan opdrachten die allemaal schreeuwen om prioriteit en een geplande verbouwing.
Echte samenwerking ontstaat pas als er ruimte is voor deze onderliggende factoren. Een overladen interne opdrachtgever zal weinig ruimte voelen om actief deel te nemen. Procedurele stappen, inhoud en toolboxenhelpen dan niet om deze opdrachtgever betrokken aan tafel te krijgen. Aandacht voor de persoon en context waarschijnlijk wel.
Reflectie 3: In een beweeglijk positiespel werkt vooral in de kracht van kleine micro-interventies
In plaats van grote bewegingen, werk ik liever met reeksen van mini-interventies. Ik zit bijvoorbeeld elke 4 weken aan tafel met kleine groepjes inkoopadviseurs aan tafel. Zij brengen casuïstiek in van situaties die hen bezighouden en die ze lastig vinden. In die bijeenkomsten zijn er collega’s die vooral inhoudelijk reflecteren en kunnen meedenken: “in welk proces zit je eigenlijk?”, “Welke positie neem je daarin in?” en “Zie je ruimte om te bewegen naar een andere positie?”.
Ik zie mijn rol dan niet als dat ik de processen moet gaan vlot trekken, maar vooral mensen te stimuleren om in te zien dat ze in een positiespel zitten. Hierdoor kunnen ze met elkaar vaak met meer creativiteit en beweeglijkheid tot volgende stappen komen.
Reflectie 4: Aandacht voor een scherpe uitgangsvraag; deze bepaalt voor een groot deel de richting
Tijdens deze mini-interventies wordt steeds opnieuw bekeken welke uitgangsvraag centraal moet staan. Door mensen met elkaar te verbinden in een dialoog, ontstaan betere gesprekken en meer openheid voor gezamenlijke oplossingen.
In die mini-interventies verbind ik continu mensen aan elkaar die vervolgens met elkaar in een andere positie en daarmee in een ander gesprek komen. Vaak met meer kwaliteit, meer ruimte om te luisteren en meer bereidheid om te zoeken in het onbekende bijvoorbeeld ‘hoe met elkaar meer beweging te brengen’.
Dat is mijn zoekproces en plezier als ik daar ook in kleine stappen beweging zie ontstaan. De essentie van mijn vak is nooit inhoudelijk. Ik vraag me altijd af ‘hoe kan ik jou helpen weer in positie te komen?’
Reflectie 5: Een continu positiespel maakt niet onduidelijk, maar is de bron voor beweging
Kortom, ik benader interimmanagement als het begeleiden van een continu positiespel die gaat over ruimte vinden en te ervaren om weer te gaan bewegen. Het is voor mij een dagelijkse puzzel, en tegelijkertijd een enorme bron van plezier!
>> Hebben jullie ook interesse in een interimmanager die meewerkt aan beweeglijkheid en wendbaarheid?
Kom in contact met koffie@wenders.nu.
>> Of wil je als interimmanager je aansluiten bij een gelijkstemde groep collega’s waarmee je kan sparren en je jouw eigen positie kan verstevigen? Zoek dan contact met dirkjanjonker@wenders.nu