Binnenkort volgt hier nieuws over ons nieuwste E-boek.

Over: positie kiezen, positioneren, samenwerken, complexiteit, interventiekunde, verhoudingen, macht, invloed, proceskunde, belangen, positiespel.

In deze blog spreken we met Dirk Jan Jonker over zijn ervaringen als interimmanager. Zijn betrokkenheid wordt vooral gevraagd bij taaie vraagstukken en vastzittende processen. Situaties waarin al het een ander is geprobeerd, maar waar het proces telkens op hetzelfde punt lijkt uit te komen. Kortom: twee stappen vooruit, twee stappen achteruit. En dat soms al jaren. 

 Dirk Jan heeft meer dan 20 jaar ervaring als manager. Eerst was dat in dienst van een beursgenoteerde multinational, Manpower. De laatste 8 jaar werkt hij als extern interim-manager bij een diverser palet aan klanten: nog steeds winstgerichte organisaties, maar nu ook brancheorganisaties, gemeenten, de zorg, het Rijk en zo meer. 

In ons gesprek stonden we stil bij veelvoorkomende patronen in interim-processen. Welke constanten ziet hij in zijn opdrachten?

We kwamen uit op drie dominante patronen. En later komen we, al reflecterend, op vijf onderliggende krachten en behoeftes waar de aanknopingspunten zitten voor voortgang én ontwikkeling. 

Over de jaren heen concludeert Dirk Jan: “Bij de vragen die ik krijg zit de complexiteit maar zeer zelden in de inhoud van het vraagstuk. Of het nu gaat over governance, duurzaamheid, integriteit, beter inkopen of effectiever leren: de inhoudelijke kant van wat er moet gebeuren is meestal dik in orde. En toch lukt het niet, zelfs al is een groot deel van de mensen het met elkaar eens dat er iets moet gebeuren. Daarom benader ik de vragen die mij gesteld worden, toch vooral als samenwerkings- en organiseervraagstukken.” 

“Vaak zie ik dat een aantal vinkjes al gezet is: 

1. Er is een bestuursopdracht welke helder is over waarom iets moet gebeuren, vaak ook aangevuld met wat dat in concreto is. 

1. Er is een opdrachtgever en er zijn opdrachtnemers aangesteld. Er is duidelijk wie degenen zijn die deze opdracht uit te voeren hebben. Deze wie zijn bijvoorbeeld verantwoordelijke managers, afdelingen en teams, projectleiders of inhoudelijke professionals. 

1. Er is vaak ook al een dik stuk geschreven over een handelingskader voor een aanpak, het hoe. 

1. Er is een intern ‘dedicated’ team. Dit zijn groepen van bijvoorbeeld adviseurs, trekkers of kwartiermakers. En anders stuurgroepen, taskforces of pilot-teams.  

1. En, 85% van de mensen is het er op zich wel mee eens dat het moet gebeuren. 

 En toch lukt het maar niet. Het komt maar niet verder, laat staan dat het af komt. Na een paar rondjes proberen wordt de vinger dan vaak gewezen. “Ja, maar die afdeling moet dit”, “Die managers moeten dat.” of “Het bestuur moet het nu maar zeggen.” 

 Kortom, hoe het moet, dat is allemaal uitgebreid beschreven. Ik ben vooral nieuwsgierig naar ‘hoe het gaat’. Ik zie dan een paar patronen in de situaties waar ik als interimmanager bij betrokken word. Laat ik als concreet voorbeeld even een recent proces bij de inkooporganisatie van een grote gemeente nemen.  

 Patroon 1: Er is een web van opdrachtgevers, projectleiders, budgethouders etc. 

 Na diverse besluiten en goede voornemens krijgen de inkopers allerlei doelstellingen mee. Die gaan over rechtmatigheid, duurzaamheid, lokale ondernemers enzovoorts. Met de opdracht om al deze verschillende eisen en wensen te verwerken in al hun aanbestedingen. Maar ja, die inkopers zitten niet op een onbewoond eiland; ze zijn niet geïsoleerd in aan het kopen voor de stad. Nee, die zitten in een web van opdrachtgevers, projectleiders, budgethouders, gedelegeerd opdrachtgevers, juristen en beleidsmakers.

En dat is nog maar de interne organisatie. Van buiten is er ook nog een grote groep belanghebbenden, die minstens even graag meedoen in het geheel. Verder opereert vrijwel iedereen in een context waarin er altijd een gebrek is aan capaciteit en geld. Oh ja: en alles moet gisteren af zijn. 

In dit krachtenveld moet een inkoper zich bewegen. Het is dan heel goed te begrijpen dat deze, bewust of onbewust, keuzes maakt die eerder gaan over het kunnen overleven in deze achtbaan, dan dat ze gaan over het dienen van het inhoudelijke beleid in al haar facetten. De keuzes die in dergelijke processen worden gemaakt worden dan eigenlijk de uitkomst van een tombola. 

 Patroon 2: Echt contact is niet de bedoeling 

 Verder zien we ook dat steeds meer informatie-uitwisseling digitaal verloopt, per mail of zelfs via WhatsApp. Het gebeurt steeds minder via de telefoon en in echte ontmoetingen. Digitale uitwisseling laat nauwelijks doorvragen of verder zoeken toe. Dat resulteert in eindeloze mail-threads over een onderwerp waarin er vrolijk op los wordt geïnterpreteerd over wat nu eigenlijk de bedoeling is, wat er moet gebeuren en wie waar over gaat. 

 Die uitwisselingen krijgen steeds meer het karakter van een ‘Chinees Fluisterspel’. De ene denkt dat de ander dit bedoelde, vertelt dit tegen een volgende die dat op zijn/haar/hun beurt weer net anders doorvertelt, enzovoorts. Die enorme opeenstapeling van ideeën, standpunten en voorstellen worden zelden in een collectief bij elkaar gebracht. Ieder maakt uit die ongeordende brij vervolgens de keuzes die vooral voor zichzelf goed uitkomen. Wat natuurlijk ook prima te begrijpen is.  

Patroon 3: Mensen worden procedure-uitvoerders met een wirwar aan checklists en toolboxen 

Een derde patroon is dat in zo’n context met heel veel betrokkenen en weinig collectieve afstemmingsmomenten, processen enorm instrumenteel worden ingeregeld. Elke stap die in bijvoorbeeld zo’n inkoopproces die genomen wordt zit vol met toolboxen, procedure-stappen, checklists, handtekeningen enzovoort. Het enige dat nog iets van zekerheid biedt, al is het schijnzekerheid, wordt met graagte omarmd: veel managers en professionals worden ‘iemand die procedures uitvoert’. En daar niet meer buiten willen treden, want daar liggen de risico’s op de loer.  

Ik denk dan; “Het gaat hier veel meer over de vraag “Hoe doen we dit goed met elkaar” dan over de vraag “Wat moet er precies gebeuren?” Juist in complexiteit is het van belang om beelden, wensen en behoeften collectief, en niet opeenvolgend, te bespreken. Ik kom tot een paar reflecties. 

Reflectie 1: Er is een sterke behoefte om samen-werking ook echt te ervaren  

 In een gesprek met inkopers van een gemeente bleek dat zij graag meer samen met hun opdrachtgevers wilden werken. Echter, hun rol werd gereduceerd tot die van ‘procedure-uitvoerder’. In dit gesprek kwam de onderstroom boven. Er zat iets in hun positionering die maakte dat verschillende thema’s, zoals bijvoorbeeld duurzaamheid’ eerder een noodzakelijk vinkje was of iets wat er ook nog bij moest, in plaats van dat het iets was waar ze zelf ook actief hun rol in konden pakken of vormgeven. 

Hun wens “Hoe krijgen we onze adviezen kwalitatief beter?” vroeg een verkenning wat ‘kwalitatief beter’, eigenlijk betekent. Is dat nog diepgaandere inhoud? Er kwam naar boven dat het veel meer ging om de eigen positie van de adviseurs, dan over meer inhoud. En die positie gaat niet alleen over rollen en verantwoordelijkheden. Door ruimte te creëren voor een dialoog over hun positionering, werd duidelijk dat hun behoefte lag bij het versterken van hun rol in het proces. 

Reflectie 2: Er is altijd meer aan de hand. Heb aandacht voor wat er speelt op de achtergrond. 

 Aandacht voor eigen positionering gaat vooral over het intermenselijke proces en de interactie. Bijvoorbeeld; een inkoper gaat in gesprek met een opdrachtgever en ontdekt dat deze heel druk is met een situatie met een ziek kind thuis, een veelheid aan opdrachten die allemaal schreeuwen om prioriteit en een geplande verbouwing.  

Echte samenwerking ontstaat pas als er ruimte is voor deze onderliggende factoren. Een overladen interne opdrachtgever zal weinig ruimte voelen om actief deel te nemen. Procedurele stappen, inhoud en toolboxenhelpen dan niet om deze opdrachtgever betrokken aan tafel te krijgen. Aandacht voor de persoon en context waarschijnlijk wel. 

Reflectie 3: In een beweeglijk positiespel werkt vooral in de kracht van kleine micro-interventies  

 In plaats van grote bewegingen, werk ik liever met reeksen van mini-interventies. Ik zit bijvoorbeeld elke 4 weken aan tafel met kleine groepjes inkoopadviseurs aan tafel. Zij brengen casuïstiek in van situaties die hen bezighouden en die ze lastig vinden. In die bijeenkomsten zijn er collega’s die vooral inhoudelijk reflecteren en kunnen meedenken: “in welk proces zit je eigenlijk?”, “Welke positie neem je daarin in?” en “Zie je ruimte om te bewegen naar een andere positie?”. 

 Ik zie mijn rol dan niet als dat ik de processen moet gaan vlot trekken, maar vooral mensen te stimuleren om in te zien dat ze in een positiespel zitten. Hierdoor kunnen ze met elkaar vaak met meer creativiteit en beweeglijkheid tot volgende stappen komen.  

Reflectie 4: Aandacht voor een scherpe uitgangsvraag; deze bepaalt voor een groot deel de richting 

Tijdens deze mini-interventies wordt steeds opnieuw bekeken welke uitgangsvraag centraal moet staan. Door mensen met elkaar te verbinden in een dialoog, ontstaan betere gesprekken en meer openheid voor gezamenlijke oplossingen. 

In die mini-interventies verbind ik continu mensen aan elkaar die vervolgens met elkaar in een andere positie en daarmee in een ander gesprek komen. Vaak met meer kwaliteit, meer ruimte om te luisteren en meer bereidheid om te zoeken in het onbekende bijvoorbeeld ‘hoe met elkaar meer beweging te brengen’. 

Dat is mijn zoekproces en plezier als ik daar ook in kleine stappen beweging zie ontstaan.  De essentie van mijn vak is nooit inhoudelijk. Ik vraag me altijd af ‘hoe kan ik jou helpen weer in positie te komen?’  

Reflectie 5: Een continu positiespel maakt niet onduidelijk, maar is de bron voor beweging 

Kortom, ik benader interimmanagement als het begeleiden van een continu positiespel die gaat over ruimte vinden en te ervaren om weer te gaan bewegen. Het is voor mij een dagelijkse puzzel, en tegelijkertijd een enorme bron van plezier!  

 

>> Hebben jullie ook interesse in een interimmanager die meewerkt aan beweeglijkheid en wendbaarheid?

Kom in contact met koffie@wenders.nu.

>> Of wil je als interimmanager je aansluiten bij een gelijkstemde groep collega’s waarmee je kan sparren en je jouw eigen positie kan verstevigen? Zoek dan contact met dirkjanjonker@wenders.nu  

Wie, net als wij, actief is als adviseur, begeleider of trainer bij samenwerkingsprocessen stemt vooraf goed af over wat er nodig is, welke bijdrage je daarin moet leveren en hoe dat het beste kan. Dat is goed en belangrijk om te doen. Maar samenwerkingsprocessen zijn heel beweeglijk. Wat vandaag ‘een goede, overeengekomen rol’ lijkt te zijn, kan morgen heel anders blijken te liggen. Zelfs een vooraf helder ‘gecontracteerde rol’ ligt klaarblijkelijk niet vast. Is het daarom niet minstens zo belangrijk nodig om je te richten op je positie, in plaats van alleen je rol? 

 In deze blog beschrijven we hoe alertheid op positiewisseling een belangrijk onderdeel is van het werken met mensen in organisaties. En ook hoe je de mist in kan gaan als je even niet goed oplet. Positioneren en herpositioneren is een kunde waar organisatieprofessionals in hun werk elke keer weer op kunnen terugvallen. Sterker nog, adviseren, begeleiden en zelfs trainen is misschien wel een continu proces van hercontracteren en herpositioneren, omdat vragen altijd in beweging blijken te zijn. 

Een voorbeeld: ‘Van leuk naar impact’ 

Misschien herken je zo’n situatie wel. Je wordt gevraagd om een inhoudelijk stevige training te geven aan een groep geïnteresseerde managers en professionals. De feedback van de deelnemers is overwegend positief. Ze vinden het ‘leuk’ om er een nieuwe vaardigheid bij te leren. Maar na verloop van tijd vang je andere geluiden op. Want leidinggevenden en de collega’s rondom deelnemers zijn kritischer en noemen het een ‘nieuwe hobby’, een ‘HR-speeltje’ of ‘nice-to-have’. Ze geven aan dat ze het vervelend vinden dat de mensen weer ‘op cursus’ zijn en ze hun teamgenoot wéér moeten missen. 

Later komt pas het besef, door de geluiden die ontstaan, dat de initiële behoefte is gemigreerd. Het geheel aan inspanningen, wat ‘leuk’, ‘waardevol’ en ‘fijn’ werd gevonden, is niet meer genoeg. Door interne veranderingen in de organisatie blijkt grotere behoefte ontstaan naar scherpere bijdragen aan de actuele wensen, zorgen en opgaven. Toch had je in het begin je rol van trainer vooraf glashelder ‘gecontracteerd’, zowel op de inhoud van de training als op de bijdrage die deze zou moeten leveren in het geheel. Je ‘rol’ klopt, maar je ‘positie’ niet meer. 

 We hadden het zelf laatst ook. In een opdracht voor een grote publieke uitvoeringsorganisatie werden wij gevraagd om medewerkers op te leiden in het begeleiden van ‘betekenisvolle gesprekken’. En dat ging goed met inspirerende trainingen en mooie opbrengsten. En wat bleek; wat in eerste instantie als een opleidingsvraag naar ons toekwam, mondde na verloop van tijd uit in een hulpvraag die verder ging: “Hoe kunnen deze professionals, met hun nieuwverworven perspectieven op gespreksvoering, juist gaan bijdragen op de momenten dat het er echt op aankomt?” De vraag bewoog zich vrij abrupt van ‘opleiden in kennis, kunde en houding’ naar ‘actief op zoek gaan naar momenten van betekenis’. In deze tussenfase maakte de herpositionering van onszelf in dit proces het verschil tussen teleurstelling en succes. 

 Hét moment om je ‘gecontracteerde’ rol en positie openlijk te bespreken 

Zodra de focus verschuift van gerichte opleidingsvraag naar een bredere organisatievraag, valt direct op dat de onderlinge verhouding vager wordt: Wie pakt wat eigenlijk op? Wie gaat deelnemers bijvoorbeeld vragen om de vaardigheden actiever te koppelen aan de organisatieopgave? Voor je het weet ben jij als trainer ineens aan de deelnemers aan het verkondigen wat ‘belangrijk is voor de organisatie’. Een cruciaal moment van positioneren breekt aan. 

In onze samenwerking viel bijvoorbeeld op dat de klant steeds sprak in termen van “Het is belangrijk dat…”.  Niet ‘Ik vind het belangrijk’ of ‘Ik maak het belangrijk’ maar ‘Het is zo’. Wij voelden die woorden op onze schouders drukken en neigden een tandje harder te gaan werken. Dat zijn twee signalen, één van ‘buiten’ en één van ‘binnen’, die het nodig maken om een gesprek te openen over de achtergrond van de gewijzigde behoeftes. 

Door dit te onderzoeken en te vragen wat wij bij de ‘impactvraag’ zouden kunnen betekenen, kwamen we in een gesprek waarin de klant zich bewust werd dat er eigenlijk een nieuwe vraag was ontstaan. En dat daarin nog openlag wie waarin wat zou gaan doen. Deze stond daardoor open voor invloed, zodat we wij de klant ook konden en mochten adviseren over de verhoudingen, de processtappen en welke boodschap richting deelnemers van hun begeleiders kon komen en welke juist vanuit iemand van de organisatie zelf. 

Als we het gesprek niet hadden opengebroken, dan zou gebeurd zijn wat vaak gebeurt: er ontstaat een gesprek dat het karakter heeft van een opdracht’ die wij als opleiders ‘uitvoeren’ voor een ‘opdracht-gever’. Met bijbehorend effect dat een training een aangelegenheid tussen trainer en deelnemers blijft. Als op zo’n moment de oude vraagstelling niet gehercodeerd wordt naar een nieuwe verkenning, ontstaan scheve verwachtingen die leiden tot gedoe en teleurstelling. In plaats daarvan kwamen we de vergaderkamer binnen als trainer, en werden we ‘opeens’ adviseur. De rolwisseling kon plaats vinden door een andere positie in te nemen. ‘Positie komt vóór rol!’, zeggen we dan ook. 

Conclusie 

We ontdekten twee dingen. De meeste organisatievragen kennen verschillende lagen en die zijn in beweging. Juist daarom is aandacht voor positiewisselingen van belang. Want een opdrachtgever is het ene moment in een positie van ‘inkoper van de opleiding’ en het volgende moment iemand met een ‘ontwikkelvraag’. En wij zijn het ene moment opleiders die ‘lekker aan de slag gaan’ met de deelnemers en het andere moment adviseurs die scherpte moeten hebben op verschillende lagen in een proces en daarom in een meer secundaire rol meekijken. 

 Dat brengt ons op de tweede conclusie: Overal waar met mensen wordt gewerkt is sprake van positiewisselingen en daarbij hoort de kunde om steeds het juiste onderlinge ‘contract’ aan te gaan; een die mensen activeert en een die continue kan veranderen zodat hij recht doet aan de gelaagdheid en de beweging van de vragen waar organisatieprofessionals aan werken.  

Door: Anna Stutje, Barbara van der Steen, Aart Goedhart 

Interesse in de kunde van positioneren? Informeer naar de open training over positioneren of de incompany mogelijkheden via koffie@wenders.nu. Binnenkort verschijnt een e-book over onze kijk op positioneren. Interesse om deze te ontvangen? Mail naar koffie@wenders.nu 

 

We weten het heel goed en ondervinden bijna dagelijks de effecten: wat er in de onderstroom gebeurt is doorslaggevend voor het al dan niet slagen van verandering.

Wat volgt is vaak een onmachtig gevoel. Hoe maak ik dit zichtbaar? Hoe kom ik in contact? Kan ik er meer grip op krijgen?

Ofwel: hoe kan ik verder komen dan wat vaker rondhangen bij de koffieautomaat en een dagje meedraaien bij de balie? 

Wij bij wenders hebben van dit vraagstuk ons vak gemaakt. Barbara gaf hierover een interview aan Marjan Engelen, speciaal voor communicatieadviseurs in hun vakblad ‘C01′ uitgegeven door Logeion, de beroepsvereniging. Van der Steen: “Als er gedoe is kun je beweging proberen te brengen in het proces, daar kun je kundig in worden en zo je gevoel van onmacht ombuigen naar plezier in je werk. Aandacht is hierbij het sleutelwoord.” Van der Steen, Goedhart en hun collega’s zijn inmiddels vele jaren actief op dit gebied als adviseurs, ze schreven er een boek over en ontwikkelden een opleiding, waarin je leert complexiteit te ontrafelen en betekenis te geven aan de onderstroom. 

Wat moet je kunnen?

Van der Steen: “Werken met de onderstroom wordt pas complex als je het wil overzien en in een model gieten. Het is een oefening naar een open houding waarin je de reflex vermijdt om de bewegingen te beheersen en regisseren. Dit is vaak lastig. Daarvoor in de plaats kun je oefenen in een houding van een open,  grenzeloze nieuwsgierigheid en fascinatie. Ten eerste voor de vraag ‘wat is hier aan de hand?’ en bovenal met een dosis humor en plezier in de speelruimte die er altijd is, bijvoorbeeld om de bestaande kaders te ontregelen. Het is echt de moeite waard, want in de onderstroom zitten ook de kiemen voor verandering. Alleen weet je niet vooraf welke kiem mooie bloemen en welke onkruid teweegbrengt. Ook dat moet je leren verdragen.”

‘De sleutel in dit alles is aandacht. Aandacht is een spier die je kunt trainen is onze stelling. Door de inhoud heen ga je luisteren naar wat er nog meer ‘gezegd’ wordt’

Via deze link vind je het hele artikel met daarin de handreikingen >>20240123_C01_magazine_HANDREIKING